在過去，生意也會有起有落，但只要咬咬牙，堅持一下也就過去了，可最近這幾年，不少企業(yè)有一種無力感，感覺自己像是被逼入了一個角落，怎么掙扎也難以走出去。是的，近些年不少企業(yè)面前的問題，有點像趙本山小品中流行的那句話：“人（企業(yè)）活著，但錢沒了”。這時候，方向就變了，企業(yè)最重要的問題，可能不是如何發(fā)展，而是如何尋找出路，“活下去”。但是，也有不少企業(yè)的掌舵者與核心高管，覺得眼前的困難只是“疫情后遺癥”導(dǎo)致的結(jié)果，他們?nèi)匀辉诨孟胫?jīng)濟大環(huán)境會像過去一樣再度繁榮，他們不知道，過去那種大干快上的高速經(jīng)濟發(fā)展階段，已經(jīng)一去不復(fù)返了，他們更不愿意承認(rèn)一個現(xiàn)實，那就是經(jīng)濟的下行并不是疫情導(dǎo)致的，疫情只是強化了經(jīng)濟下行的趨勢。一句話，經(jīng)濟高速增長的上半場結(jié)束了，我們正在進入以經(jīng)濟下行，或者說波浪式下行為主要特征的長周期階段，我把這一階段叫“下半場”。做為一個戰(zhàn)略專家，我很早就開始這一問題，我想提出一個解決方案，那就是民營企業(yè)怎么活過下半場？如何學(xué)會賺下行周期的錢？任何時代，都有優(yōu)秀的企業(yè)!如何在下半場不死，進而突破周期致力于成為行業(yè)細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者？在《活過下半場》這本書中，我提出了一系列的戰(zhàn)略理論與操作方案：
第一個戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略決策利潤
在本書中，我提出了一個觀點，那就是在經(jīng)濟高速增長的上半場，戰(zhàn)略的價值可能只占到20%，而在經(jīng)濟下行的下半場，戰(zhàn)略的價值就會占到80%以上。比如大家熟悉的三國，如果把劉備的事業(yè)當(dāng)成一家公司，那么，劉備做出選擇諸葛亮這樣一個戰(zhàn)略決策，從盈利的角度看，這一決策幾乎占了這家公司80%的盈利。在轉(zhuǎn)折點來臨的時候，通過戰(zhàn)略決策做正確的事，所帶來的收益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一切努力與奮斗，或者說，沒有任何失敗與損失，能夠與戰(zhàn)略決策的失誤相比。"那戰(zhàn)略決策的責(zé)任人是誰？是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與核心團隊，下半場公司的虧損與興盛，80%的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)者與核心團隊，與團隊與員工基本沒有太大關(guān)系。決策不僅僅是你的權(quán)利，更是你的責(zé)任。只有明確自己的責(zé)任，才能真正帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。當(dāng)你作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你面臨著業(yè)績不佳，市場環(huán)境困難，競爭對手壓迫的時候，你需要的不是沖向戰(zhàn)場，去指揮團隊成員如何打仗，而是要問自己：我是不是在逃避決策的責(zé)任？你的時間在哪里，你的成就就在那里，企業(yè)負(fù)責(zé)人，在目前這一階段，要把時間花到對公司未來的思考上，不要用業(yè)務(wù)來指揮戰(zhàn)略，用手腳來指揮大腦，用勤奮對沖戰(zhàn)略。為此，我建議，每一家公司的負(fù)責(zé)人與核心團隊，都要召開自己公司的 “遵義會議”，明確未來長周期的戰(zhàn)略方向，這才是當(dāng)務(wù)之急。第二戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略業(yè)績定律當(dāng)我們想賺錢的時候，不要忘了，一定有人在花錢。有人花錢，你才能賺錢，所以，我提出了一個戰(zhàn)略等式：賺錢=花錢=客戶價值=自我價值。這個戰(zhàn)略等式，我稱之為“戰(zhàn)略業(yè)績定律”。戰(zhàn)略業(yè)績定律，在于指出了一個真相，那就是所謂的“賺錢”，是從自我的角度看的，但如果花錢人的角度看，只有你給花錢的提供了獨特的價值，他才會花錢，你也才會賺錢。戰(zhàn)略業(yè)績定律，在這里強調(diào)的是，經(jīng)濟下行并不意味著賺錢難，而是意味著，我們?nèi)绾谓o經(jīng)濟期間的客戶創(chuàng)造獨特的價值，市場的收縮是相對的，或者説，所謂市場收縮消費收縮，收縮的是那些“機會型消費”，對于剛需，對于獨特的價值需求，那就是人類生存的意義，不僅不會收縮，反而會擴張。一旦那些一直在致力于為客戶創(chuàng)造價值的公司，明白了經(jīng)濟下行，不過是在擠資產(chǎn)泡沫，不過是在淘汰那些“攪局”的“套利者”，那么，經(jīng)濟下行反而是一件好事，因為市場的需求泡沫被擠掉了。要知道，企業(yè)的生產(chǎn)體系，客戶是需求體系，這兩個體系是一個問題的兩面，企業(yè)的供應(yīng)泡沫，與消費的需求泡沫一定是同時存在的。所謂的經(jīng)濟下行，就是讓客戶的需求泡沫減少或消失，而讓客戶回歸理性。而偉大的公司，一定是在客戶理性的消費需求中成長起來的，一個真實而理性的市場，正是一家偉大公司誕生的土壤。為什么最近幾年，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)“賺錢”出了問題？發(fā)現(xiàn)錢越來難賺？原因就在于他們把戰(zhàn)略業(yè)績定律從中間一分為二，他們只注意到了“賺錢=自我價值”，沒有注意到“花錢=客戶價值”，只強調(diào)如何賺錢來體現(xiàn)自我價值，沒有強調(diào)如何為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶愿意花錢。從戰(zhàn)略業(yè)績定律，即“賺錢=花錢=客戶價值=自我價值”出發(fā)，我們有沒有注意到一個因果循環(huán)？正是上半場割裂了戰(zhàn)略業(yè)績定律，把賺錢與客戶價值從中斷裂，導(dǎo)致在下半場很多企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，錢不好賺，或者說，賺不到錢了。所以，我提出，目前中國企業(yè)的主要矛盾，是一大批企業(yè)用上半場百米短跑的思維，去參與下半場的馬拉松比賽，而且居然還信心滿滿地想贏！短跑思維，就是利己的賺錢思維，馬拉松思維，就是從利他的客戶價值思維，為此，我提出了一個企業(yè)賺錢心法：向外求不得時向內(nèi)求，賺錢賺不到時，去利他。已然來臨的經(jīng)濟下行長周期，到底有多長？我們每個人都希望明天就結(jié)束，明天就迎來復(fù)蘇與繁榮，但經(jīng)濟自有其規(guī)律性。我專門寫了一章（第六章《下半場是持久戰(zhàn)，從“論持久戰(zhàn)”中讀懂中國》），來講我是如何把握未來長周期的。我的建議是把它當(dāng)成認(rèn)識中國的方法論來讀，任何偉大的戰(zhàn)略思想，一定包含著對社會文化與結(jié)構(gòu)的深刻洞察。參照《論持久戰(zhàn)》，我把經(jīng)濟下行的長周期也分為三個階段，，而我們現(xiàn)在所處的階段，就是第一階段——戰(zhàn)略防御階段。這一階段的重要標(biāo)志，就是感到困難重重，無從下手，對未來看不清，陷入迷惘，這時候企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)怎么辦？
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聚焦核心業(yè)務(wù)：減少不賺錢的業(yè)務(wù)，聚焦主業(yè)
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聚焦核心資源：減少不必要的開支，聚焦產(chǎn)出
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在《論持久戰(zhàn)》中，明確指出戰(zhàn)爭的目的，是要消滅敵人保存自己，我們提出企業(yè)要進行的“聚焦之戰(zhàn)，”目的就是要企業(yè)收縮陣線，聚焦打造核心競爭力——為客戶創(chuàng)造獨特價值，建立企業(yè)卓越的團隊執(zhí)行力，進而形成企業(yè)盈利護城河。有了這個盈利護城河，同時也就有了進攻的支點，企業(yè)憑借這一支點，就可以形成杠桿效應(yīng)，“給我核心競爭力這個支點，我就可以撬動地球”。第四戰(zhàn)略操作方案：2035小巨人戰(zhàn)略工程企業(yè)在經(jīng)濟形勢好的時候，有形勢好的做法，在形勢不好的時候，有形勢不好的做法。經(jīng)濟形勢好的時候，容易做一家賺錢的公司，經(jīng)濟形勢不好的時候，適合于做一家偉大的公司。為什么？經(jīng)濟形勢太好了，什么樣的公司都能存活，什么樣的人都能賺錢，魚目混珠，好壞難分。相反，在經(jīng)濟形勢不好的時候，做公司就要憑真本事，就要靠腦子打仗，這樣的公司，天然就有了偉大公司的基因。小巨人戰(zhàn)略工程的提出，很大程度是受日本經(jīng)濟的啟發(fā)。與歐洲與美國的情況不同，中國與日本一樣，都是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)國。日本百年以上的企業(yè)大約有30萬家，日本人口問題大約是1.2億，這30萬家企業(yè)支撐日本經(jīng)濟的基礎(chǔ)。中國的人口是日本的十倍多，如果中國能夠有300多萬家中小企業(yè)，像日本的百年老店一樣持續(xù)百年，那么，我覺得中國經(jīng)濟就有了一個堅實的基礎(chǔ)。這就是我提出“2035小巨人戰(zhàn)略工程”的由來，我希望在2035年，經(jīng)濟下行的困難反而幫助我們，打造出一批致力于成為行業(yè)細(xì)分市場領(lǐng)軍者的隱形冠軍，他們不追求做大做強，而是追求“小而強”。這里的小，不是指的規(guī)模，而是指的細(xì)分市場，就像美國西南航空公司一樣，去做了一個很小的細(xì)分市場：短途飛行，做到極致，反而做出了一個大市場，成為一家國際級的優(yōu)秀公司。我相信，在每一個行業(yè)的某一個細(xì)分領(lǐng)域，都有一批老老實實在做企業(yè)的公司，他們一直都在致力于行業(yè)的發(fā)展與客戶價值，但是過去浮躁的商業(yè)環(huán)境，讓劣幣驅(qū)逐良幣，或者讓良莠不分。現(xiàn)在經(jīng)濟下行期，恰恰是這些公司大顯身手的好機會，而且經(jīng)濟下行的長周期也給了他們一個奉行長期主義的環(huán)境，他們可以通過五年，十年甚至更長時間，聚焦行業(yè)的某一個細(xì)分市場，通過核心競爭力的打造，進而成為這個行業(yè)細(xì)分市場的世界級公司。我是學(xué)社會學(xué)的，從長周期看中華民族這幾千年的歷史，會發(fā)現(xiàn)改革開放這幾十年，是中華民族少有的繁榮之年，也是鴉片戰(zhàn)爭之后，我們這個民族再一次站到世界前列的歷史性機遇。這一次繁榮最大的特點，是中國企業(yè)的強大，特別是民營企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的99%以上，所以，做為一個服務(wù)民營企業(yè)的咨詢師，我內(nèi)心有一種強烈的使命感，那就是為民營企業(yè)在民族復(fù)興中成為主力軍貢獻(xiàn)自己微不足道的力量。一句話，戰(zhàn)勝危機最好的辦法，就是比危機活得長，如何才能活得長？這本書就是要致力于對這一問題作出回答，而這一問題的回答，遠(yuǎn)不是哪一個人的事，需要你，我，以及全社會共同的努力，才能向時代交出一份對得起歷史的答卷。
