在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，而企業(yè)都面臨核心人才流失、高管人才被挖角或自立門戶、留下的核心人才缺乏動力和激情等情況，那用什么方式引得來、留得住、用得好人才，是每個企業(yè)家和人力資源總監(jiān)都必須思考的問題。

我們從以下幾個方面分析企業(yè)如何利用股權(quán)激勵優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，吸引、留住、激勵核心人才，從而幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

吸引人才，降低薪酬成本

企業(yè)薪酬體系最常用的是月度工資+年終獎金制度，這是一種短期+中期的激勵體系，核心人才無法享受到企業(yè)長期發(fā)展的紅利，必然會采用短期投機行為和企業(yè)進行博弈。每干一個小時就要回報的，叫小時工，每干一個月就要回報的，叫員工，每干一年就要回報的，叫高管，干滿5-10年才追求回報的，才是股東！

中小企業(yè)想吸引核心人才加盟，但企業(yè)缺乏支付能力、品牌又不強，拿什么去吸引人才呢？我經(jīng)常比喻，人才就像美女，人人都愛，你要追到美女，要么現(xiàn)在很有錢（能力)，要么以后很有錢(未來），要么非常愛她（感情），三個都給，她馬上嫁給你；一個都不給（工資低、沒股權(quán)、還天天罵員工），她把你一腳踹開。股權(quán)激勵在這時就發(fā)揮了巨大的作用，用未來的錢吸引人才、降低短期人力資源薪酬成本。

阿里巴巴的董事及首席財務官蔡崇信加入阿里的故事廣為流傳。蔡崇信1999年加盟阿里巴巴時月薪是500元，之前他已經(jīng)是瑞典銀瑞達集團的副總裁、資本領域的頂級人才，年薪70萬美元。用馬云的話說，當時蔡崇信的收入可以買下十幾個當年的阿里巴巴。蔡崇信放棄了年薪70萬美元，選擇與馬云共同創(chuàng)業(yè)，吸引他的不僅是馬云對互聯(lián)網(wǎng)前瞻性，更是他的分享精神，敢于用股權(quán)去吸引人才。公開資訊顯示，到2012年7月，阿里巴巴最后要從香港股市下市之前，蔡崇信的股權(quán)是僅次于馬云。

蔡崇信為阿里作出了至關(guān)重要的貢獻，讓阿里少走了不少彎路，馬云感嘆，如果讓他非得選一個最感謝的人，那就是蔡崇信；而蔡崇信也通過阿里實現(xiàn)了財富自由，成為阿里不可或缺的核心人才。

小米每位入職的新員工會面臨三種選擇：一是和跨國公司同等水平的報酬；二是2/3的報酬+股權(quán)；三是1/3的報酬+股權(quán)。雷軍透露，10%員工選方案1，10%選方案3，80%選方案2。這樣，利用股權(quán)支付，小米既能吸引人才，又能降低薪酬成本，為當時的小米節(jié)約了寶貴的現(xiàn)金流。

綜上所述： 要吸引人才，同時降低短期的薪酬支出，就一定要動用股權(quán)激勵工具。在企業(yè)進行招聘階段，就要為核心人才設計包含股權(quán)激勵的全面薪酬體系，才能引來金鳳凰。

鎖定核心人才，加大退出成本

實施股權(quán)激勵機制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，另一方面，當員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時，將會扣除這部分的收益，這就提高了員工離開公司或犯錯誤的成本。因此，實施股權(quán)激勵計劃有利于企業(yè)留住人才，穩(wěn)定人才；

我們有個客戶，員工離職率非常高，公司被業(yè)內(nèi)稱為“黃埔軍�！�。有次他們公司的黃老板和我說了一個笑話，他去參加行業(yè)招投標會的時候，所有參加招投標的人都站起來叫“黃校長好”，因為競爭對手派出來的都是他公司離職員工。

黃老板非�？鄲�，通過對比甄選，找到了我們團隊，希望通過股權(quán)激勵留住人才，降低離職率。我們給他們團隊設計了一個虛擬股權(quán)轉(zhuǎn)實股的方案，每年給核心人才授予虛擬股權(quán)，連續(xù)授予四年，每年分紅約定發(fā)放50%，另外50%的分紅收益鎖定4年，4年后鎖定的收益用于購買公司實股。但如果四年內(nèi)離職、或者嚴重犯錯被辭退的員工，一律沒收未發(fā)放的股權(quán)收益，并取消四年后的轉(zhuǎn)股。這樣加大員工退出成本和犯錯誤成本，同時又能讓核心人才共享企業(yè)的未來。股權(quán)激勵實施一年之后，企業(yè)2016-2017年度核心人才的主動離職率從30%降低到了10%以下。

解決“元老病”問題

元老病是民營企業(yè)和國有企業(yè)經(jīng)常會遇到的問題，企業(yè)通常都會有一批創(chuàng)業(yè)元老，幫助企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)，然后在企業(yè)身居高位。但企業(yè)發(fā)展后，市場環(huán)境今非昔比，急需高管充電和學習，跟上企業(yè)的發(fā)展，但往往元老們不愿意改變和學習，企業(yè)重要的崗位都被沒有功勞也有苦勞的元老占住了，導致新人無法上來，公司氛圍像一潭死水。這就是我經(jīng)常說的，企業(yè)以前沒有了他，就沒有了今天，但有了他，就沒有了明天。遇到元老病，怎么辦？需要學會利用股權(quán)換兵權(quán)。我們來看看聯(lián)想的案例。

聯(lián)想集團在二次發(fā)展中也遇到了元老病問題，聯(lián)想集團香港上市前面臨企業(yè)新老員工交替的困境，創(chuàng)業(yè)元老已經(jīng)不能支撐公司發(fā)展，但占據(jù)了企業(yè)重要的崗位。新成長起來的優(yōu)秀的核心人才卻處于邊緣地帶，無法發(fā)揮應有的作用。

為了解決人才的新老更替問題，讓老員工把核心崗位讓出來的同時，還能對新人“扶上馬、送一程”，實現(xiàn)團隊的順利接班，還要保障業(yè)績的穩(wěn)定提升。聯(lián)想集團發(fā)動了第二次股權(quán)變革（第一次股權(quán)變革是通過授予高管35%的分紅權(quán)解決了因經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離導致高管沒動力的問題），把原有授予核心團隊35%的分紅權(quán)轉(zhuǎn)為實股，把其中的35%給了創(chuàng)業(yè)的元老，肯定他們?yōu)楣�司做出的突出貢獻，但同時把創(chuàng)業(yè)元老請下來；20%給了現(xiàn)有的一批核心人才，激勵核心團隊為公司發(fā)展繼續(xù)貢獻力量；預留了45%給未來的人才，通過這樣的方式就解決了企業(yè)的現(xiàn)在、過去和未來的問題。通過第二次股權(quán)變革，聯(lián)想又高歌猛進，成功在香港上市。