“我要做中國液壓扳手界的文天祥，做中國自己的液壓扳手”。張總在多年前的一句話道出了他對企業(yè)技術(shù)發(fā)展的決心和信念，也為日后的企業(yè)變革做了鋪墊。

北京博思偉業(yè)科技有限公司成立于2001年，公司由陳總和張總夫妻二人共同創(chuàng)辦，以研制開發(fā)環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品為企業(yè)的發(fā)展方向，是第一批把用液壓工具代替人力擰緊螺絲的技術(shù)和工具引進中國的公司，打破了之前技術(shù)完全由美國和德國壟斷的局面。從創(chuàng)業(yè)初期的艱難處境到取得如今的成績，陳總有很多感悟：

 

在早期，用液壓工具代替人力擰緊螺絲的技術(shù)完全是由美國、德國壟斷的。所以在二十年前，中國的重工業(yè)行業(yè)大螺栓的擰緊、拆松都是靠人力。經(jīng)過多年的不懈努力，現(xiàn)在博思偉業(yè)不僅有了自己的液壓工具，也有了自己的智能工具，這項技術(shù)在國際上也是第一的，并且申請了發(fā)明專利。公司現(xiàn)在的產(chǎn)品價格大概是以前傳統(tǒng)工具的100倍，但是這些工具可能會給客戶帶來1000倍的價值，這是顛覆性的。

 

因為自己和張總兩人都是搞技術(shù)的，所以公司的技術(shù)門檻很高。在公司成立初期，發(fā)展比較順利。但是隨著公司規(guī)模的日益壯大，一些問題逐步顯現(xiàn)了出來，公司的規(guī)劃思路不清晰，團隊成長速度慢。公司的發(fā)展完全是靠技術(shù)、靠機遇、靠個人，甚至全公司業(yè)績的80% — 90%都是由老板完成的。

 

2013年，就在公司決心變革的時候，博思偉業(yè)和神州英才結(jié)緣。第一次參加完神州英才的課程，才知道還有如此科學(xué)的體系能幫助公司實現(xiàn)正規(guī)化、可持續(xù)化發(fā)展。雖然當(dāng)時公司的規(guī)模還不大，但是自己毅然決然投資了四十多萬，讓公司的高管來參加英才的課程。自己內(nèi)心覺得這份投資很值得，而且張總也一直說好的東西都不會是免費的。和英才合作后，公司也確實有很多變化，在這里分享其中兩點。

 

第一點是業(yè)績上的變化，公司的業(yè)績每年都在增長。特別是最近幾年，在北京環(huán)境治理方面，公司提供了支持，因為博思偉業(yè)是屬于生產(chǎn)研發(fā)型企業(yè)，這種企業(yè)在北京生存是很難的。但就是因為公司既有正規(guī)化、可持續(xù)化的經(jīng)營理念，又有像智能工具這樣的產(chǎn)品，公司才留在了北京科技園區(qū)，而且一直在成長。即使在疫情的情況下，整個團隊六月份才啟動，但是公司的業(yè)績依然達到了100%的增長。所以非常感謝神州英才讓公司擁有了如此強大的體系，讓團隊的執(zhí)行力如此強。

 

另外一點是團隊上的變化。十年前，團隊不知道培訓(xùn)是什么，對培訓(xùn)很陌生，也很拒絕，不愿意做出改變。從當(dāng)初自己帶領(lǐng)團隊學(xué)習(xí)，到現(xiàn)在公司整個營銷團隊、人力資源、財務(wù)都自發(fā)來學(xué)習(xí)，完全不需要做動員，這是一個很大的轉(zhuǎn)變。還有一點是公司的整體戰(zhàn)略搭建和第五個5年計劃也都在鋪設(shè)。智能工具計劃就是在學(xué)習(xí)了戰(zhàn)略課之后啟動的，所以公司的種子業(yè)務(wù)其實在5年前就種下了，現(xiàn)在也很高興看到了結(jié)果。除了種子業(yè)務(wù)，公司的主營業(yè)務(wù)、成長型業(yè)務(wù)也都非常清晰，團隊也很清楚他們做的業(yè)務(wù)中哪些是主營業(yè)務(wù)，哪些是成長型業(yè)務(wù)，哪些是種子業(yè)務(wù)。

 

在第五個5年計劃開始的時候，公司的技術(shù)能力在行業(yè)里的貢獻慢慢體現(xiàn)出來�，F(xiàn)在公司在申請國家級的力矩實驗室、拉力實驗室，去做力矩校驗設(shè)備、拉力校驗設(shè)備，將來這些設(shè)備會提供給航天航空實驗室。在公司里，不只自己，員工也都很清楚公司的發(fā)展方向。

 

非常感謝神州英才，在和英才合作的近十年里，公司的發(fā)展得越來越好，自己也學(xué)習(xí)了很多，也收獲了很多。博思偉業(yè)會和神州英才一起攜手走過更多個十年，收獲更大的成功。